【株主総会レポート】 １６年３月期 丸和運輸機関

私が間違いなく今年一番楽しみにしていた株主総会である、
丸和運輸機関の株主総会に出席しました。
総会の日が決まったら、即座に会社の予定を調整して、
休暇取得の段取りをしました。
重要な社内会議も全て吹っ飛ばして・・・。

丸和運輸機関といえば、あの強烈なリーダーシップと、
昭和の時代の体育会系（？）で有名な和佐見社長の会社です。

昨年が上場後初めての総会でしたが、
あまりの体育会系にビビったわけですが、
今年もその体育会系は健在でした。


まず開催場所は都内の利便性のよりなんとかビルとかではなく、
埼玉県の吉川市の田園風景の中にそびえ立つ本社ビルです。
吉川市は和佐見社長が24歳で八百屋から起業して生まれ育った地元です。

地元では丸和運輸機関といえば、
「丸和さん」と呼ばれて親しまれているようで、
地元の方と思しき商工会の方などが多数参加されていました。
後述の質問者の中にも地元の方もおられました。
これは昨年も同じでした。
ローカルで愛されて日本に進出している会社なのだな、と改めて実感しました。

駅のロータリーにもあの桃太郎便のキャラクターがでかでかと
看板に張り出されています。


駅を降りて、マイクロバスに揺られること２０分ちょい、
突如、田園風景の一角に、
倉庫群の一角に差し掛かります。
入口にはＳＢＳロジコムの倉庫もありましたが、
そこからしばらくすると桃太郎キャラクターのマークがついた
本社ビルのお出ましです。

そしてバスを降りると体育会系、応援団の一団のような、
威勢のよい声でお出迎えです。
３０人位は社員が社屋の入り口に一列に並んでいます。
「いらっしゃいませっっ！」の連呼です（笑）
お辞儀の確度も１３０度くらいでしょうか。

私はもちろんその入場の最前列で社屋に入るとそこに受付があるわけですが、
更に３０人程度の社員が威勢のよい声を上げて受付をしてくれます。

エレベーターで会場のフロアに案内されると敬礼を受けながら、
私はもちろん最前列の社長と向き合う席に着席します。

すると早速社員の方がお飲物を用意しておりますので、
と案内に来てくれたのですが、
その時に驚いたのは昨年同様、遠い所をお越し下さりありがとうございますと、
お声をかけて頂き、大変驚きました。
単に大きな声を上げて元気なだけでなく、
ホスピタリティーが非常に高いのですね。
しかも私の名前も憶えて下さって頂いた上に、
今年もぜひ貴重な質問、ご意見を頂きたいと。

いやー名前を憶えて対応するリッツカールトンも驚きの
ホスピタリティの高さです。

どうも、昨年の記念すべき上場後の総会の第一号の質問者ということと、
あまりに良い質問（≒細か過ぎる煩雑な質問（笑））をしてくれたことから、
社内でもその後話題にあがったのだとか。

他の株主にもそうなのですが、
ひとりひとりへの声掛けやご案内が徹底しており、
こりゃ、建てに桃太郎文化として教育（洗脳）されているわけではないなと思いました。


アイスコーヒーとオレンジジュースと
千疋屋の焼き菓子をフロアで頂いて開始の時間を待ちます。
途中、他の株主の方からまるのんさんですよね、と声をかけて頂きました。
昨年質問した上に、記事を書かれていたので記憶して下さっていたようで、
大変うれしいことでありました。

会場の入り口には、マツモトキヨシ様からの感謝状が置かれていました。
熊本地震の際に、商品納入率１００％を維持して、
この混乱を陰で支えたそうです。それに対する感謝状のようですが、
ここにも顧客至上主義が垣間見れます。

そういえば、増税後の４－６月期に小売業が反動減で冷え込むと予測していたものの、
そこまで落ち込まず荷量が減らなかった時、
あらゆるコストをかけて当社は緊急的な対応したことを思い出しました。
この時１Ｑ決算で非常に苦しい決算を受けて、株価も軟調に推移しました。
この時が上場後、唯一の試練だったように思います。
私もこの時ＩＲに電話してそこでその姿勢に感銘を受けて、
これはきっと盛り返してくれると自信を得たわけです。
（もちろんその時買い増しを出来ていません（涙））

顧客至上主義は見誤ると単に負け戦になるわけですが、
ビジネス（商売であるという原則を見つめた上で）であることを前提に、
取り組めていれば活路はあるのだなととても勉強になりました。


総会でのＱＡは後述しますが、
その後、総会が終わり、１分、２分会場で待機の案内があり、
社屋出口で社長を筆頭に役員一同お見送りです。
マツキヨセットをお土産に頂いて送迎バスに乗って帰路につく流れも
昨年同様でした。





社長にお見送りされる際に、
私の名前もきちんと憶えていて下さり、
活発な質問を頂いて嬉しかった旨、
ぜひ来年も来て意見を頂きたいと熱烈なラブコールを頂きました。
すっかり乗せられてしまった私もぜひまた来ますと応答したので、
こりゃもう株を売れなくなりました（笑）。

他の役員の方にもきちんと名前で呼んで頂き、
今後も頑張りますと抱負を述べて頂きました。
本当にありがたいことです。

というか感情論的にはより応援したいという思いも強くなりましたし、
買い増ししたい位です。
ですが、あくまで目標株価までの上値余地を見た時、
また現時点の水準感を意識した時には冷静な対処も必要です。
私の目指す利回り程度であれば、
長期的に見れば保有していてもそこまで毀損はしないと思うのですが、
やはりそれはそれで区別して考えたいと思います。



さて、だいぶ前置きが長くなりましたが（→いつも）、
会場のＱＡの様子を以下に記載しました。
なお、昨年も同様でしたが、正直回答についてはピントがぶれたものも多いです。
（元気が売りということなのか、回答の精度は決して高くない、でも憎めない（笑））
ですから、私なりにいつもに増して主観的な解釈で補足したメモとなっています。
従って、あくまで参考程度にご覧頂ければと思います。



※★印が私が質問した事項です。

Ｑ　★
人財獲得に注力されており、この業界ではこの人財獲得が重要と認識している。
採用計画の予実の状況について想定通り人財獲得が進んでいないということはないか。
また、中期計画として平均年齢を３１．５歳を目標とされているが、
これだけ若年層が増えることで、現状の教育体制において心掛けていること、
また課題や懸念はないか。

Ａ
人財獲得について１６年４月は計画通り採用を進める事が出来た。
実際に２０２名の採用を予定していたが、
２名留年となってしまったことで、結果的に２００人という結果である。
問題なく人財獲得が出来ていると認識してもらってよい。
教育については、丸和ロジスティック大学において、
徹底的に企業文化の教育に注力しており、
特に「人徳」に関わる部分には重きを置いている。
お客様のことを考えて行動する際に、
この人としての魅力を向上させることは知識を得ること以上に大切と理解している。
また精神面だけでなく、実際に２０歳台でセンタ長を任せられるような人財が
ドンドン出てきており、若いから心配という考えは一切ない。
若いからこそ、頑張れる者をどんどん育成し、
若手中心でも全く問題ないという体制をより強固にしていきたい。


Ｑ
社長のリーダーシップが当社の今後の成長には欠かせないものと理解している。
そこで心配なのは、社長の健康についてであるが、
健康状態はどのような状況であるか。
また社長に万が一のことがあった時にどのように後継していくのか。

Ａ
社内では私（社長）は、３９歳だとずっと言い続けている。
いつもの話と役員一同は思っている（役員一同、失笑（笑））。
実は私は４３歳の時に大病をして再起不能と言われた身である。
（しばらく病気の詳細についての話があったが、ここでは割愛）
その時に経営者にとって健康は何よりも大事なことだと強く意識するようになり、
今でも健康には留意して体を動かすようにしていたりもする。
心配ないと思って頂いてよい。
また後継者の問題については、後継者育成のために、
私（社長）自らが講師になって経営者マインドを伝えている。
ここで多くの優秀な人財が育ってきていると認識している。
私（社長）もいつかは必ずこのバトンを引き渡さないとならないと考えており、
その時に責任持って次世代にバトンを渡せるように、
無責任にならぬように今から意識して取り組んでいるつもりである。


Ｑ
大阪堺市に新設される医療系物流センターについて、
竣工時期、フル稼働の時期など新設の状況はどうか。
またこの稼働開始に伴う数値面ではどの程度織り込んでいるか。

Ａ
大阪堺市の施設は１０月竣工、１１月から段階的に稼働し、
１２月にフル稼働となる見込みである。
なお、数値面での織り込み状況は、非開示の内容なので回答を差し控えるが、
現状の滋賀センターの規模がスライドされてくるとご理解頂きたい。
今回新設する施設は主要顧客であるマツモトキヨシ様の店舗併設の
主要物流拠点としてスタートする、日本でも最先端の技術を駆使したものである。
オムニチャネルへの対応もより強固にしているし、
直接海外へも販売出来るチャネル基盤として構築している。
マツモトキヨシ様向けのセンターとしては東はこの本社併設のセンターが、
オムニチャネル対策も含めた対応を取っており、
今回の堺市の開設により西の一大拠点が完成し、
東西で柱が構築出来たことも大きな成果だと考えている。


Ｑ
ＡＺ－ＣＯＭネットワークの構築による、
当社にとってのメリットについて教えてもらいたい。

Ａ
物流業界において、現状一番ネックになっているのは、
人財不足とトラック不足、
また燃料費の不確実性といった面が挙げられる。
業界では人財は益々高齢化しており、かつ熾烈な獲得競争になっている。
トラック不足も深刻で荷主の要望に十分応えられない事象も顕在化している。
この人財とトラック不足という環境に対応していくために、
会員制のＡＺ－ＣＯＭというネットワークを形成して、
会員企業にとっても当社にとってもＷｉｎ－Ｗｉｎの関係になれるような仕組みである。
また燃料調達についてもスケールメリットを活かして、
優位に調達を行うためにもこのネットワークは活用させることが出来る。
会員企業のネットワークをより広げ、
幅広く規模のある仕事に対応すると共に、
調達力を挙げることで、ネットワーク全体でのシナジーを発揮することが、
当社の成長にも欠かせない要素になると確信している。


Ｑ
地元、吉川から参加しているが、
ＡＺ－ＣＯＭが東京駅近くのビルに入居したということで、
地元では本社も都内に移るのではないかと噂（不安）になっている。
地元で今後もリーダシップを発揮して頂きたいと考えているが、
どのような状況なのか。

Ａ
私は吉川で八百屋の事業を始め、そして吉川に育ててもらってきた。
吉川を今後も大事にしていきたいという思いは絶対に揺るがない。
だから、本社も移すなど念頭にない、と断言したいところだが、
インサイダー情報にもなるので、、、
ＡＺ－ＣＯＭの会員企業は既に５００社に迫る勢いで、
今後も拡大を予想している。
またシナジーをより発揮するために、
東京という立地はやはり魅力が高いことは事実。
今回縁があって鉄鋼ビルというところに、
とても格安な費用で入居する事が出来た。
今後、様々な観点で検討をしていきたいと考えているが、
繰り返しになるが、吉川のことは絶対に悪くならないように、
配慮することは育ててもらった立場からお約束をする。
（この答弁はかなり情熱的になっていたので、
実は都内移転を検討しているのかなと感じました。
一方で地元を大事にしたいという強いＷＩＬＬが
社長を感情的にさせたのかなと感じました。）


Ｑ　★
中期計画計画を今回初めて開示して頂いたことに感謝したい。
本日の説明で様々な取組みで期待が持てる内容だと改めて感じた。
一方でその達成は決して楽をして到達できるものではなく、
様々な対処が求められるとも感じている。
経営として、この中期経営計画達成に向けて、
どのあたりが達成可否を分けるネックになってくるか、
その注力ポイントや達成に向けて大事にしていきたいことを教えて欲しい。

Ａ
一番大事なことはトップラインの売上だと認識している。
我々は７ＰＬという顧客密着のサービスメニューを徹底してやりぬいて、
まずはお客様の周辺系も含めたサービス提供者としての地位を確立し、
その結果売上拡大をさせていくことが重要だといえる。
単なる運送業ではなく、価値を提供するサービス事業者という目線で取り組むことで、
付加価値向上に繋がる取組みは利益にも表れてくるし、
その目標として経常利益率８％というものを目標としている。
７ＰＬの精神をきちんと汲んで達成に向けて邁進していきたいと考えている。


Ｑ
新日本監査法人法人は東芝においても監査上の問題があったわけだが、
当社も監査法人を変える必要性はないのか。

Ａ
東芝の事件後、当社も監査法人の会計監査が適正に行われているか、
モニタリングをしてきたし、改めて過去の監査内容についても徹底した確認を行った。
その結果、現時点で不安な点はないという判断となり、変えないという結論となった。
但し、１年更新であることもあり、改めて１年十分に妥当性についてチェックし、
今後の対応についても継続して検討を行っていきたい。


Ｑ
情報セキュリティへの対策状況はどのようになっているか。

Ａ
社員への教育を徹底している。
その上で外部からの侵入への備えのための対策を講じ、
更に内部からの流出に備えたログ管理も実施している。
当社はＩＳＭＳを取得して対策はきちんと講じて今後も事業していく。


Ｑ
優待どうよ

Ａ
配当で報いたい。


Ｑ
分割どうよ

Ａ
５０００円程度になると東証からの指導も入るので、
そのあたりのことも考慮に入れつつ、必要に応じて検討していきたい。
（今すぐはなさそうだけど、４０００～５０００円でそれぞれ実績があるので、この辺りかな。）


Ｑ　★
売上増減分析において、16年3月期は新規拡大と既存深掘りが
概ね１：１の比率となっているが、17年3月期は新規の比率が下がり、
既存の深掘りの比率があがっている。
これは何か構造的な見た目上の問題なのか、
今後新規獲得が先細りの傾向にあり今後は深掘り中心となっていく兆候なのか。

Ａ
既存の深掘りは、７ＰＬでもメニュー化している通り、
多くの周辺系サービスの展開をより推進していくために、
比率として大きく見える傾向にある。
また新規の拡大といってもいきなりフル稼働になるわけではなく、
一部のメニューから徐々に段階的に導入されていくわけなので、
どうしても既存顧客の基盤が大きくなってくると、
新規の増加というものが鈍くなるようにみえる。
新規の取組みは主にスーパーマーケット向けに３つの営業戦略を展開している。
１．地域密着、２．生鮮の強化、３．店舗オペレーション改革である。
例えば１について、
地産地消の徹底を行うためにスーパーのバイヤー様を様々な地域にお招きして、
そこでの良質な商品調達戦略を一緒に考えていくなど、
物流だけに留まらない提案活動を徹底して深掘りしている。
このような付加価値向上を段階的に進めている中で、
伸長率そのものだけ見ると新規の方が段階的にお試しされていくこと、
またその先の横展開は既存ビジネスの展開という区分となることもあり、
新旧比率だけ見るとやや歪んだ形に見える。
なお、新規のこのような取組みによって、
他社との差別化要素となっており、
価格競争ではなく付加価値を実感して頂くことも徹底している。