【株主総会レポート】2686_ジーフット

ジーフットの株主総会に出席してきました。

私が見聞きした情報を元に、
主観を織り交ぜて記事にしておきます。
（ですので、参考程度にお読み下さいませ）


昨年までは名古屋に本社があったということもあり、
名古屋で開催されておりましたが、
さすがに名古屋までは行けませんでしたので、
初参戦となりました。

場所は秋葉原ということと、
たまたま自宅で朝食が割愛されたので、
朝かつやにデビューしてみました。
（アークランドサービスのホルダーではありませんが）

朝かつやでは定食が５００円を割るので、
いつももらえる１００円割引券が使えません。
そこで４００円台後半の朝かつ定食（？）に
豚汁を大に変更でぎりぎり５００円オーバーとなり、
晴れて１００円割引券が使えました。
このように注文した方が、割引券が使えてお得になるんですね。
となるとリピーターは必ず割引券を持っているはずので、
豚汁大にしない方がおかしいですよね。。。
と、かつやトークはそこそこに、
腹を満たして会場へ向かいます。


入口では案内札を持った方が案内係りとして等間隔に立っています。
会場では皆さん元気よく挨拶をして下さり気持ちよく会場入りしました。

途中開会までにイオングループの環境への取組みの
植樹の取組みなどが映像で紹介されており、
ジーフットの社員も多く参加しましたと案内があります。
しかし、その様子を映像で見ると、イオンのジャンバーなどを来ているわけですね。
もちろん、ジーフットはイオングループの一員なのでこれでいいのですが、
「ジーフット」の認知度はあまり上がらないななんて、
欲深い発想の自分が嫌になりました。
環境への取組みは別に認知度向上のためにやっているわけではないので、
こういう発想が意地汚いなと自分自身を省みました。


時間になり開会です。

堀江社長と初めてのご対面です。
ちょっと緊張していたのでしょうか、
ところどころ噛んでいたり挙動不審なこともありましたが、
通して丁寧な進行です。
間違ってもシュッピンの鈴木会長のようにグダグダではありませんでした（笑）。

監査報告、映像による事業の結果報告などが続き、
対処すべき課題については、映像ではなく堀江社長が自ら説明されました。
（一番大事な所ですから自分で説明されるのは良い姿勢だと思いました。）
お世辞にもプレゼンは上手ではありませんが、
伝えたいメッセージは伝わります。
良くも悪くも無難な内容かなとは思いましたが、
業種や現状を考えてもあまり大風呂敷をぶちまけるようなものでもないので
こんなものかという感覚です。

そして本番である質疑応答の時間です。
私もいくつか質問させて頂きましたが、
総じて、丁寧な対応であった点と、
思ったより戦略や数値などが
頭に入っているのだなと好印象を持ちました。
（私が勝手にハードルが低く捉えていただけなのかもしれません）

受け答えの回答がかなり丁寧で、
質問によっては５分以上お話しされていたのではないでしょうか。
きちんと伝えようという真摯な思いは伝わってきました。
（時間を書ければよいというものではありませんが）


客数の減少ひいては既存店売上の回復がきちんと定着するかは、
かなり今後も注視が必要と認識していますが、
少なくても今日の受け答えから見れば、
まだ浮き沈みは続きそうですが、施策がフィットしていけば、
ある程度の回復は望めるかなという印象を持ちました。

それからオムニ戦略はあまり自分が消費者として利用しているシーンで
進捗を実感することはないのですが、
具体的な店舗名などを織り交ぜて取組みやそれが奏功している様子なども聞けて、
この点は一歩進んでいることが確認出来て良かったです。
今後の横展開を早く早く進めて欲しいですね。


店舗戦略も地方店を中心に新たな業態の取組みもされていて、
それらがそれぞれに小さな結果を残しているようなので、
こちらも早く横展開をしてほしいですね。


イメージとしてこれまでは店舗という箱ものをどんどん展開していく形でしたが、
今後はハードである箱ものの拡大だけでなく、
その中身（コンセプトの強化）やオムニ戦略、
また店舗の人材育成による提案力や施策の推進力の向上といった
ソフト面の寄与による拡大が期待できるのかなと感じました。

ただ、今の経営層を見てみると、
あくまで今日受けた印象だけですが、
変化より堅実という印象もあり、
どこまでイノベーションを発掘していけるのか、
この辺りはまだ未知数かなとも思いました。

思いのほか、前期の反省も形式的なものではなく、
質疑回答などから傾向面を捉えて真面目にやっている印象もあったので、
それがすぐに改善に繋がるかはわかりませんし、
気長に待つしかありませんが、
そこまでネガティブな印象は持ちませんでした。

これはあくまで、私が長いスパンで考えていいやと思っているからであり、
もう少しスピードを求めるのであればイマイチな評価になるのかもしれません。
そもそも本格回復に至るかは未知数ですからね。


というわけで、後は、質疑応答について主観的な理解に基づいて
以下に記載します。
あくまで主観的なものに依っているので、
実際のやり取りとニュアンスや解釈が違う点があるかもしれませんが、
それはご了承ください。あくまで私はこう捉えたという参考程度ということで。



（１）客数減への対応について

【質問趣旨】
昨今、再度デフレ化する様相を示している中で、
例えばユニクロが商品力向上と共に値上げをしたところ、
市場にマッチせずに苦戦を仕入れてている一方で、
低価格を謳う会社が好調であることが見て取れるようになっています。
当社は商品力を高めてそれを認めてもらえるよう、
正価販売に徹しておられると思いますが、
これが客数減の一因と考えています。
当社経営者の中では、この客数減について
どのような理由がある考えられているのかと、
認識と今後の対策について教えて欲しい。

【回答】
客数減については現在の一番の課題と認識している。
前期には天候の問題などの外部要因があったことも挙げられるものの、
全般的に客数が落ち込んでおり、
これには内部で反省すべき点があると考えている。
１点目として、マーケット動向を見誤った点である。
前期はスポーツシューズが靴市場で大きく需要が伸長してきたが、
当社はこのスポーツシューズの展開に後れを取ることとなった。
元々当社は婦人靴と子供靴に強みがあると自認しているものの、
前期では婦人靴は暖冬等の天候要因により大きく市場全体が低迷していた。
しかし得意分野でなんとか頑張ろうとしたことも
マーケットの読みを見誤り、経営判断が遅れた所以と反省している。
２点目として、値上げにより消費者が敬遠した点である。
我々に限らず円安による材料調達費などのコストを転嫁せねばならず、
それに加えて正価販売に努めている背景もあり、
顧客の消費感覚と実際のプライシングがやや乖離していた点も要因と捉えている。

対策については、マーケットインの視点で、
需要が強いスポーツシューズのラインナップを拡充させることはリカバリをしており、
今後はその動向に注視していくことで同様の見誤りをしないことが必要と捉えている。
また、価格戦略については、高付加価値の商品については、
正当に評価してもらえるように訴求力を高めていくことで、
安易な値下げ（ポイント還元含む）は考えていない。
一方で、ローエンドの対策も考えねばならない状況と理解しているため、
ローエンド商品のラインナップを図りつつも、
最近店頭で需要とマッチしている軽量シューズ等の商品魅力度を訴求する機会を得たい。
また兼ねてから直近でもご説明している通り、
業態の進化をうまく把握して、
市場にフィットする新フォーマット店舗の開発・展開が急務と捉えている。
地方の郊外で新たなコンセプトショップに着手しており、多くがよい効果が出てきているので、
今後はこれを展開することに注力していきたい。

商売事なので、急に客数や売上が増えるというマジックは、
特に靴販売の場合難しいが、今期期初にかけて徐々に成果の実感も出てきているので、
商品と価格の魅力がバランスして訴求出来れば、
価値を認識して頂けるものと思い、少しずつでも改善努力を進めていきたい。



（２）コスト改革について

【質問趣旨】
今期の重点施策のひとつにコスト改革が掲げられ、
その項目として、商品在庫の適正化と販管費の抜本的改革の２点が挙げられいる。
一方で、在庫適正管理や販管費の削減努力は、
これまでも継続的に実施されてきていると認識しているが、
これまでの取組みと何が異なるのか、
どの点で抜本的なのかを教えて欲しい。

【回答】
在庫の適正管理はコストにも影響が大きく注視をしている。
成果から申し上げると、まず足元で８億程度の在庫削減を行っている。
（この規模感が妥当なのか即座に私には判断出来なかった）
またこの在庫の管理は、経営側でのコントロールは難しいのが実態で、
やはり現場である店舗責任者が如何に受発注システムから需要を登録してくるか、
その精度や読みに依るところも大きい。
このため、今後も管理職である各店長と背景を共有しながら、
適正化に努めていきたいと。

また、販管費の削減についてであるが、
率直に反省すべきは、これまでの店舗拡大戦略において、
ややコストに緩い部分があったことが否めないと捉えている。
この部分に反省すると共に本部管理費だけでも３億程度の費用削減が実現出来る。
また当社はダイバーシティ経営を掲げているが、
結果的に労働時間（残業代）を圧縮させることで経費減になる。
当社は女性比率が高いものの、男女に関係なく、
社内にダイバーシティの浸透が図れてきている手応えもあるので、
効率的な業務運営に社内で知恵を絞りたい。
以上の通り、今期には具体的に億単位での経緯削減策を見据えて
対策を検討している状況である。



（３）中期経営計画について

【質問趣旨】
昨今のコーポレートガバナンスの指針にもある通り、
中長期的な事業運営を的確に情報開示していくべきと示されている。
当社では中期経営計画について開示はされていないと認識しているが、
どのような内容を踏まえたものになっているか。

【回答】
店舗戦略、商品戦略を主軸に戦略を考えている。

店舗戦略においては、店舗毎の価値を向上させる取り組みを進めたいと考えている。
具体的にはより業態に磨きをかけた新フォーマットの展開が、
ニーズに深くマッチしていけばそのセグメントで価値が最大化出来る。
（恐らく例えば、made in Japanの職人が手当てした高付加価値ショップ等のことかな）
また特に郊外の小型店（九州某店舗の実例話）で在庫も少なく大変評判が悪い店舗があったが、
最近オムニチャネル戦略の一環で店舗内にタブレット端末を配置して、
その場で在庫がない商品（色、サイズ）を選択して自宅に配送する仕組みを使って、
在庫を持てない小型店であっても大型店と同程度の価値を提供できる点で、
店舗の価値を向上させることが出来たと認識している。
このようにＩＴも活用した店舗毎の地道な価値向上の取組みが店舗戦略で重要と考えている。

商品戦略では、直近でもスケッチャーズのブランドライセンスを取り、
商品の幅を増やしたところであるが、このような商品魅力度を訴求して、
このような新規事業を推し進めることが必要と考えている。
また、ＮＢとの連携は当然のことながら進めるものの、
ＰＢの企画は、我々の店舗スタッフが見聞きする消費者のニーズを
ダイレクトに商品へ反映する意味で差別化要素の強い商品戦略を取ることが出来る。

これらのことを踏まえて中長期的に経営していきたいと考えている。
（って数字の開示はしないのか、ってそりゃそうか。するなら公式に開示するはな。）



（４）社外取締役の担務

【質問趣旨】
社外取締役の設置について、単なる義務感にかられた配置であるとすると、
大変もったいない話だと感じているが、具体的にどのような役割や活動を行っているのか。

【回答】
取締役会の意思決定のプロセスにおいてその妥当性や、
経営の意思決定として広い知見を活かして議論に参画頂いている。
実際に活発なご意見を頂戴しており、当社の経営において大変参考になるものとなって、
有機的に機能しているものと理解しているため、ご理解頂きたい。



（５）女性の登用

【質問趣旨】
靴を扱う（増して婦人靴に強い）当社において、役員席に女性は一人もいない。
もっと女性の活躍機会を増やして、
役員登用も含めて善処して頂きたい。

【回答】
現状でも女性には多く活躍頂いているが、
確かに役員にはまだ登用出来ていないのが実情である。
今後、役員登用できるように人財育成を頑張っていきたい。
なお、女性店長（管理職相当）は全店長のうち３７％、
管理職の女性比率は３３％となっている。
今後それぞれ５０％、４６％まで向上させようと社内で目標を置いている。



（６）総会会場での商品ＰＲ

【質問趣旨】
今回の株主総会において、当社の商品である靴などを陳列して、
ＰＲすることは考えなかったのか。
こういう機会にＰＲをする姿勢も必要かと思うので、
今後は検討頂きたい。

【回答】
（社長自身の個人的思いとして）今回は反省している。
もっとそういう部分に配慮すればよかったと考えていた。
来年はまた貴重なご意見を参考に考えたい。



（７）Ｅコマースにおける付加価値

【質問趣旨】
Ｅコマースを活用した取り組みをされると認識しているが、
せっかくＥコマースを使ったビジネスを行うのであれば、
他社がやっていないような差別化出来る取組みを検討されたらどうか。
一例としえｔ、Ｗｅｂから注文する際に、名入れサービスをオプション化して、
付加価値向上と客単価上昇というようなＥコマースなら出来ることを検討して頂きたい。

【回答】
Ｅコマースにおける優位性を確立するために各種施策を検討している。
例えば、店頭で足型計測器を用意しているが、
お子様が計測されたデータをスマホのアプリ連携を行うことで、
サイズが変わりそうな頃合いを見てクーポン付のプッシュ配信を行い
サイズの再計測や靴の買い替えを喚起するような仕組みである。
これ以外にもＥコマースを活用したオムニチャネル戦略として各種検討していきたい。



（８）イオン内の複数出店戦略

【質問趣旨】
地元のイオンモール内にはＡＳＢＥＥやＧｒｅｅｎｂｏｘなど
ジーフットの複数業態の靴屋が乱立している。
またその近くにはＡＢＣマートも存在しており、
似たような商品が複数の値段で乱立している状況なのだが、
イオン内の出店戦略としてどのようなことを考えて出店しているか。
また、各業態毎の利益率などはどのような状況なのか。

【回答】
一般論として、ショッピングモールにおける靴の売上はだいたい３％程度である。
このため、そのモール内のマーケット規模は大抵読みやすい傾向にある。
その中で、顧客セグメントやターゲティングによって、
業態を明確に分けているので、そこにフィットした店舗を配置している。
このため、複数のセグメントにフィットさせるだけのマーケットがあるという場合には、
複数業態の店舗を出店して取りこぼしのないように考えた出店判断を行っている。
なお、各業態の利益率等は開示していないため、回答を差し控える。



（９）プロパ社員の処遇

【質問趣旨】
役員の経歴を見てもイオン出身の方が多数を占めており、
その他中途採用の方も多いのが実情と理解しているが、
生え抜きのプロパ社員が処遇されていないように感じるが、
これでは現場を支えているプロパ社員のモチベーションにも影響が出かねないのではと
危惧しているが、どのように現状を捉えているか。

【回答】
現状、イオンの靴事業を継承する形で存続し、
またイオングループの一員として事業参画している現状や、
人財育成の過渡期ということを考えると、現時点の役員構成としては妥当と考えている。
但し、ご指摘の通り、今後はイオン外の活動も含めて事業拡大をしていくわけであり、
プロパ社員を今後登用させていけるように人材育成に努めていきたい。



（１０）役員の自社株保有

【質問趣旨】
役員の自社株の保有数が率直に申し上げて少ないように感じるが、
株主と企業価値の向上を共感して経営に当たって頂くためにも
個人的にはもう少し保有をして頂いた方がよいと考えているが
どのように現状を捉えているか。
ストックオプションも持たれているかと思うが、
全体としてきちんと株主と共感する体制となっているのか。

【回答】
東証上場前にはインサイダーの問題もあり、自己株を役員が購入することは難しかった。
その経緯もあり、最近役員の自社株会も組成したので、今後は各自の判断となる点、ご了承頂きたい。
（恐らくこれは買わないんだな、という印象）
一方で、ストックオプションの付与を受けているため、
十分に株主の皆さまと企業価値向上へ向けて共感していけると考えている。



◆その他メモ
・前期の暖冬による利益への影響は概ね５．７億程度とみている。
（どう計算したのか、そもそも未達額とほぼイコールだけどそれをそのまま言っている？）
・賃料は全体の約８割が歩合制による支払となっている


最後にお土産としてレザー付きのシューホーンを頂きました。



もし、何か所感を持たれた方がいらっしゃれば、
ぜひ一言でもいいので、何かコメントをお寄せ頂けると嬉しいです。
理由はその頂いたコメントから異なる視点で見つめ直してみたり、
自分の思考を深掘りすることに大変参考になるからです。
（自分主体で恐縮ですが）