投資方針に忠実に退屈な投資で資産形成

WDBホールディングスの事業説明会、懇親会に参加しました。

陶酔は投資判断にはよろしくないことを理解した上で、
陶酔した記事となります(笑)。
バイアスがかかっていますからご留意下さい。



姫路開催の株主総会を補完する事を主目的として、
東京で初めての開催となりました。
(昨年の総会での宣言が有言実行され嬉しいです)

実は私は昨年同様、姫路での株主総会へ赴くつもりで切符も確保してました。
しかしながら、総会3日前に大阪北部での地震が発生し、
余震警戒が呼び掛けられていた中で、
家族からの心配の声もあり、忸怩たる思いで旅程をキャンセルしました。
従いまして、東京開催の当会へ出席する運びとなりました。

この記事では従来通り、
長文にてその様子や主観に基づく私の印象をメモにしておきます。
長文で読みにくい上、私の主観が多分に含まれている事から、
事実や実態と異なる事も多く存在する可能性があります。
最初にこの事をお断り申し上げて、あとは、好き勝手書きます(笑)。






話は昨年の総会に遡ります。

昨年の株主総会は こちらの記事 でレポートしています。
その際に、来年は東京でもこのような株主との接点の機会を持ちたいという話で、
中野社長と盛り上がったのですが、それが有言実行された形になります。
関東での株主も今や全体の4割程度にまで高まっているともいわれる中で、
株主との対話の機会を大切にしている姿勢の表れでもありありがたいことです。

■事業説明会ならびに株主懇談会に関するお知らせ


こちらの案内に記載されている通り、皇居を望むパレスホテルが会場です。
ホテルに一歩踏み入れるだけで、なんかセレブになった気がします。
普段こんな高級ホテルには出入りすることはあまりないですからね。
入口にあしらわれた花にもいちいち感動します(笑)。

DSC_0235.jpg


受付開始の少し前に余裕を持って到着しますが、
既に受付がオープンされております。総会と同様に案内のハガキを提出し、
資料を頂き会場に入ります。
机上に並べられている飲み物もペットボトルとかではなく、
きちんと蓋が被せられたグラスに入った氷入りの水です。

DSC_0226.jpg


会場には130人程度の席が設けられています。
スクリーンも大きく会場としては申し分ありません。
そういえば、数年前に親戚の結婚式会場としても訪れたことがありました。

DSC_0227.jpg


冒頭の1時間は中野社長が淡々とプレゼンをされます。
パソコンの画面が小さいこともあり、時々見づらそうにしていました。
昨年の総会でもそうでしたが、通常のプレゼンはあっさりです。
真骨頂はQAなどフリーの場であり、そこで情熱や想いを感じる事が出来るのです。
(もちろんプレゼン中も粛々と語られるというだけで、不満があるわけではありません。)

冒頭に直近の株価が軟調で不安を与えている点へ言及があり、
会社としての分析を説明すると宣言がありました。
個人的には軟調な推移だという認識はないのですが、
途中でも株価への言及もあってだいぶ気にされている印象を受けました。
会社として株価は相場が決めるものとあまり言及しないのが通例ですが、
このようにきちんと自分達への評価に対して敏感であるというのは、
私は良い事だと思います。
(株価対策を小手先で対処するようではいけませんけどね)

質問時間は30分用意されていました。


主な説明事項や質問は以下のようなものでした。
改めて申し上げますが、あくまで私の主観での捉え方で脚色しています。
※出来るだけ趣旨に沿うように配慮はしているつもりです。


■前期4Qでは業績上振れ分を派遣スタッフや正社員へ特別賞与を支給した。
この結果、4Q単では利益を押し下げているが、実質増益。
今期も保守的な予想ではあるものの、そこを上回る結果が出れば、
業績予想ラインを割り込まない範囲で従業員らに還元するつもり。


■RAPやAIの活用は同社でもホットトピックスである。
NHKでのRPA活用の映像を使って概要を説明されており、
同社でも事務作業をRPAで省力・効率化を図り既に一部効果が出ている。
ただ、RPA活用だけでは競合会社も模倣出来てしまうこともあり、
更にAIを複合的に扱うことが出来るように高度化までを頑張ってやっていって、
競争優位性に意識を置いて対処を進めているところとのこと。
ただ、研究開発現場などでは結局人手が必要なものは絶対になくならなず、
現行の20%は人手が必須であるため、ここに人手をかけてよりサービスの
高度化や収益化を目指す方針。


■増収増益を維持し、純資産を増やすことに注力していく。
純資産が増えれば増配継続でき、株価も堅調に推移する。
そのことが企業価値向上することでもあり、
この好循環を維持していけるように頑張るという結びの言葉で終了。


Q(人材サービス)
高シェアでありかつ自社養成による人材確保を進めており
今後も期待をしている所である。
Web上の社長のメッセージを拝見していると、

・理学工学を中心としつつ、更に高度な領域へチャレンジしたい
・改めて人材サービス事業として原点回帰のような既存の深掘りに注力

といった論調となっているようである。

高度な領域として新マーケットへの挑み方、
あるいは原点回帰のような考えに至ったプロセスについて
補足の説明を頂きたい。


A
我々は、2年位前に人材サービスを全て
CRO事業へ全てシフトしていくべきではないかという議論があった
その背景は、労働派遣法における『同一労働、同一賃金』の考えが
大きな懸念として台頭
していた。
この影響は人材サービス事業へどのような影響があるのかと
脅威を感じた事に起因して議論となった。
現時点ではまだこの流れによる影響は出ても居ないが、
いずれやってくると考えている。

日本の産業における労働市場をみると、
人口が減っていく中で労働力人口は年々減っており
少子高齢化の影響もあり、日本の労働力は益々不足をしていく構造となる。
現時点で派遣労働者はまだ働く環境が残されており、
実態として4割弱程度が非正規の派遣労働者(パート等も含む)が
日本の労働力を支えているといっても過言ではない。
そしてなぜ労働力を非正規が多く支えている部分が大きいかといえば、
日本は賃金が高くそこまで競争力がないのが実態の中で、
比較的低賃金で確保できるという意味合いで非正規が浸透している面もある。
そういう低賃金の労働力を確保することで、日本の産業はなんとか国際市場の中で、
生き続けているという構造になっていると理解している。

こういった構造の中で同一労働同一賃金が本当が本当に浸透するとなると、
この構造が崩れて日本の産業が立ち行かなくなり、
我々の派遣事業も成り立たなくなってしまうのではないかという懸念を強く抱いた。

しかしながら、政府がいくら働き方改革と叫びこの考え方を導入しようとしても、
日本の産業が立ち行かなくなる側面を孕んでおり、
実態として経団連などの組織体が政府と調整を図っているという現実もあり、
早々にこの理念が浸透するなんてことは起きないのではないか、少なくても10年スパンでは、
という考えに至った。
もし本当にこれを浸透させると政府が押し切れば、日本企業は多くが労働コストの低い
海外へ進出することになり、日本国内の空洞化が起きるのも必至であり、
結局そのような構造課題があるわけでありそうはならないとも思っている。

それであれば、まだ我々の一番の得意分野であるこの人材サービス事業を
とことん深掘りしていくことが肝要である
のではないかと考えるに至った。

また、理学・工学以外の高度領域の進出余地については、
スマホを活用した人材サービス事業の新たなスキームを造っていきたいと思っている。
説明の中でもあったRPAやAIを駆使できる人材として、
既存の研究職分野を扱えることにプラスした付加価値をつける形で
人材育成を図りたい。
特にAIは裾野が広く、どのようなレイヤーでの事業化が望ましいかまでは
具体化出来ていない
ものの、新たな職種を設定できるようなポテンシャルがある分野のため、
今後チャレンジできる余地があると考えている。



Q(米国CRO事業)
米国の状況として足踏みがみられるということで、
これは前期から課題があるものと認識をしている。
説明の中では、現地の事業会社をMAするという方向性が述べられているが、
そもそも現状の足踏みがどのような要因で発生していて、
その分析の結果として現地MAが有効と判断されたのだと思うが、
その要因分析や判断のプロセスについて合理的と考えられる説明をお願いしたい。

A
米国には1社CRO会社を設立しているものの、日本からの進出というのは
米国現地では差別される(いわゆる新参者のような扱いで相手にしてもらえないという事でしょう)ので、
なかなか事業展開がうまくいっていないのが実情である。
やはりCROの先進国の米国と、後進国の日本とでは、
米国現地では存在感という面からも全く太刀打ちできない。
(阻害されるような環境下でやらざる得ない状況が続いている)
従って、どれだけ小さくてもいいので現地法人で実績のある会社をまず買収し合併することで、
まずは米国市場で真っ当に事業が出来る(阻害されずに)環境を構築することが大事だと思っている。
その際に、ひとつの攻め手として、案外米国でもRPAやAIといったものが
このCRO業界には浸透していない面がある。フィンランド買収時でもそうであったが、
米国でも同じような状況のため、先手を打ってこの武器を身に着け、
うまくご縁があって現地法人を買収していくことで領域を広めていきたい。

その際には存在感を増すために、ただ大きな会社を買収するということではなく、
むしろ小さな会社(事業継承などを狙い)でいいので、実績のある会社を買収し、
IT活用を含めた同社の武器(メドファイルズ社での実績も転用し)で競争力を高め
ていきたい。



Q(工学系人材サービス)
工学系人材サービスについて、既にエンジニアを派遣する競合会社にも
強い会社は存在している状況であると認識している。
こういった環境下で、WDBは後発企業として取り組んで追われるわけであるが、
どのような優位性を持って差別化を狙っていき、
このマーケットに挑んでいくのかについて教えて欲しい。


A
我々はこの領域ではまだ5年程度と歴史も浅く、まだ規模も小さい。
一方でMテック、A技研、Tプロと競合が多く存在している状況である。

これら競合会社の戦略はかねてより変わっておらず、
新卒採用時に工学系大学の学生を採用し、自社で要請を行い、
顧客企業へ輩出していくやり方である。
学生もエンジニアとして大手顧客企業へ内定する学生がいる一方で、
その選考から漏れて、とはいえエンジニアとして仕事をしていきたいという学生への
第二の門を用意しているというようなイメージである。
学生を仕入れ、多少の教育を施し、あとは派遣先でよろしくやってくれということで、
そのマージンを取るというビジネスモデルである。

我々も基本的にはこのような戦略を取っているものの、
今後はより専門的な高度な研究現場での教育が差別化要素になると考えている。

例えば、深圳は工業用ドローンの世界シェアTOPであるが、
そこでは超高層からの制御技術などの研究がなされている。
こういった会社と合弁を作って人材育成を図ることが大事だと考えている。
他にもシリコンバレーに派遣して短期留学で先進的な研究開発現場で勉強をさせることで、
これまで対応出来なかったスキルに対しても対応していける専門性が
必要であると思う。単に仕入→基礎教育→派遣という既存の枠組みのビジネスモデルではなく、
教育のバリエーションや深掘りをすることによる付加価値こそが大事であると考えている。

これは競合が対応出来ないということだけでなく、
単価上昇も望めるため、優位な戦略であると考えており実際に取り組んでいきたいと思っている。
もちろん、一朝一夕にうまくいくものではないと思うので、
チャレンジしていきたいなと思っている。



Q(工学系人材の海外展望)
工学系には韓国にも営業所を置いており、今後は海外でのマーケットも展望されているのか。


A
まずあくまで日本の中で採用し、日本の中で派遣をすることを考えている。
先ほどの深圳やシリコンバレーもあくまで日本の中で採用した人材に対して、
現地に短期で職業訓練などのために渡航してもらう事を考えている。

なお、韓国については、まず失業率が日本に比べても高く(3.9%の失業率)、
大卒でみると10%超の人材が仕事がないというのが実情である。
優秀な工学系人材が韓国ではなかなか採用されないという環境で、
我々後発企業としてこういった人材に注目をしたいとの思いで営業所を置いた。
彼らは兵役がありその後専門性を磨く期間があり、市場には27歳位で出てくるのだが、
WDBは彼らに対して日本語教育を詰め込み即戦力としての人材を確保したいと考えている。
私(中野社長)も先週韓国に行って感じたのは、彼らがだいぶ成長していて驚いた。
日本国内でタイトな労働力も韓国で育て、また日本へ渡航してもらったのちに、
WDBでの教育をして昨年から取り組んでいる。
この第一期生はいよいよ11月位から30人程度がまず展開できる予定である。



Q(インタラクション事業)
結構前から立ち上げしているがなかなか難しい面があるように感じている。
今の検討状況などを教えて欲しい。


A
インタラクション事業は昨年11月に人材紹介事業をスマホやインターネットを使って、
プラットフォームを提供すると始めたものである。
ワンストップでWebで完結できるシステムとして作り込んだものの失敗した。
全く市場に評価されず、3ヶ月でそのサービスを閉じた。
これではいけないと、人材紹介ではなく、人材派遣をターゲットとして改めて
チャレンジをしている最中である。
(ここからは詳細話せないが)早ければ来年の2月メド、遅くても春には
再オープンできると思っている。
私はその成功があれば・・・(大ボラ(自称)が出たので自主規制w)・・・。
一度失敗したので、今度こそはと頑張っている。


Q(海外のMAについて)
海外のMAはとりわけシナジーを発揮していかないと、
なかなかPayしないというのが実情であると考えている。
現状では、海外の経営者はそこまで厚いわけではないという中で、
どのようにシナジーを発揮し、このMA戦略を成功裏に進めていくかについて、
戦略を教えて欲しい。


A
メドファイルズの買収は初年度からのれん償却後でも
1億以上の黒字体質で運営出来ている。今後も5年の償却で十分
利益化継続出来ると考えている。

一般論として、MAの成功率は10%程度であり、90%は失敗すると言われている。
失敗は減損を余儀なくされるケースで、
実際には10%の成功の中には、なんとか延命して減損を回避している例もあるため、
実態はもっと成功は少ないものと捉えている(3%程度?)。
成功をさせるためには、買収後も償却後で毎期増収増益基調を維持することが
大前提
であり、そのために慎重な見立ても必要である。

メドファイルズがなぜうまくいっているかというとまず買収の経緯がある。
同社は創業者が高齢となり事業継承を考えていた。
そういった中で、我々が縁あって買収に応じたということであるが、
そのボードメンバーの一人はまだ50歳台と比較的若い方がおり、
その方に経営の権限を委譲してモチベーションをもって働いてもらっている。
もちろん、事業化意欲は高いが会社としての経験も浅いため、
日本からWDBのノウハウを注入し、
またこれまで権限や年収といったインセンティブも少なかったものを
大きくインセンティブも与えた。結果、会社が良い方向に向かっている。
(このような細部のケアもまた大事ということなんですね)

米国のMAについては、
まず先ほどの話の通り、我々は人種的にも事業家としても差別を受けているのが実情である。
だからこそ、現地の企業を買収する、また事業継承のニーズに対して対応していくことが大事で、
その際には、実際の経営は現地米国人に任せ、WDBがボードメンバーとなっていくことで、
この差別環境からも脱せられるともくろんでいる。



Q(正社員化への流れについて)
人材派遣で優秀な人材を派遣した後に、顧客企業から直接雇用したいということになると、
WDBとしては人材紹介という形にもなると思うが、その売上規模は全体のどの程度なのか。


A
人材紹介をメインにしているわけではないが、本人や顧客先企業の意向によって、
紹介という形をとることはある。
なお、紹介の割合は概ね6.5億くらいなので、全体からみれば微々たるものと理解して欲しい。
人数にすると540人程度となる。

本音をいれば、ずっと当社からの派遣という形でやってもらった方が、
収益面からは有利なのであるが、意向を踏まえれば固執出来ない面もある。
ただここにブレーキをかけると新しい人材が入ってこないという問題や、
顧客企業との関係性という意味でもよろしくなく、
本人の意向を無視すれば結局はやめられてしまうだけになる。

それであれば、正社員になる道があるということが労働者へも訴求力になるし、
顧客先企業においてもWDBから優秀な人材が派遣され、
その後紹介してもらえるとなるとありがたいという要望にもお応えできることになり、
よいスパイラルが形成できるものと捉えて臨むべきことだと考えている。



Q(CROの領域について)
CROというと臨床試験の工程がまず頭に浮かぶが、
WDBではこのPh.2~Ph.3の領域というより、
Ph.4の領域を中心に扱われているように思える。
どのような領域を扱いCRO事業を展開していくのか。


A
WDBではPh.4における、安全性情報管理をメインで扱っている。
既に承認を経たものに対して、様々な患者さんへ投与をして、
その安全性情報を管理する領域である。
そのプロセスでは、いつ投与をしたとかその後の時系列での症状状況などの
トレース管理が煩雑で大変な部分へのソリューションである。

この領域で強みを更に高めて成長していきたい。
何故この領域かというと、単純にニッチで参入がしやすかったという点がある。
元々WDBは製薬会社へこのような対応を行う人材を多数派遣していた。
製薬会社の中で安全性情報管理の収集といった業務を行ってきていたのだが、
顧客企業(外資)から、WDBで受託してやってもらいたいという声掛けも頂き、
当社の事業としてやることとなった経緯があった。
当初はよくわからない側面もあり手探りであったが、
顧客企業側から色々教えてもらいながら進めることで手法を身につけた。
その意味からも参入もしやすく、またノウハウも多数あったことから、
強みを生かせる分野であるし、今後もそこをニッチャーとして深めていきたい。
(顧客との良好な関係性が育んだものだったのですね。)

CRO事業は広く深いわけであるが、
我々は今後もこの得意分野に特化して、日本、欧米に限定して深めていきたい。
そのため、シミックや総合メディカルのような創薬分野も取り組むような企業とは、
一線を画してニッチャーとしてやっていく。
彼らのように設備を持つ領域や創薬など、全く興味をもっていない。



Q(18.3期3Q→4Q比較について)
売上高が四半期単位でみるとやや減収となっているようにみえる。
利益は業績賞与という説明である程度説明がつくが、
売上面は説明が出来ないと思うのだが、どのような構造であるか。

A
稼働日によって多少売上高が増減する。
詳細は改めて必要であれば経営企画室から回答申し上げる。



さて、一通り質疑応答の時間も終わり、予定の時間も過ぎた事から、
すぐ隣の会場で、引き続き立食パーティです。
パレスホテルのお料理はどれも素晴らしい内容です。

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このローストビーフはこの後、一口大に切り分けてサーブされます。
グレービーソースがよくマッチしている王道の一皿です。


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鮪は湯通しした上で漬けによる一仕事が加えられています。
また穴子も上品に盛り付けされておりこちらも美味です。


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全部の写真は撮れませんでしたが、このような前菜は他にも多彩で、
他に魚、肉料理等が複数ホットサーブされておりました。



DSC_0228.jpg

デザートも出来合いの解凍したケーキというわけでなく、
グラスデザートなどフルーツも使って立地にもてなされていました。
随時様々なケーキが入れ替えて提供されておりました。



昨年の姫路での総会後の懇親会の食堂のものとは全く異なりますが、
やはり私は社員の方が用意くださる手作り感満載の方がいいですね。
社員さんとお話をするきっかけにもなりますしね。
そしてこの姫路の時にはそもそも料理やデザートの量が半端なく多くて、
食べ物の取り合いなんてことにならないのですが、
このパレスホテルのパーティーでも十分な量が
提供されていたということもあるのでしょうが、
食べ物の争奪戦みたいなことは一切起こりません

よく食べ物提供系の懇親会とかあると、
奪い合いのような地獄絵状態になるという噂も聞きますが、
そんなことにはならず平穏にパーティーは進みます。


会場には中野社長の他、大塚専務、中岡取締役、黒田社外取締役が
それぞれラウンドして懇親を深められていましたし、
一部東京拠点の社員の方も参加されておりました。
気さくにお話が出来るのはとてもありがたいです。

お話をさせて頂く上で一貫しているのは、
やはり地に足の着いた感覚が強いということです。
こういう時には肉食系で大きな成長やネタをぶちまけて、
アピールされるケースもあるのではないかと思うのですが、
地方の会社ということもありますし、
会社の実直さという面もあるのでしょうが、
大きな夢とか妄想を掻き立てられるようなネタなんてあまりありません。
(実は少しあったのですけどね。。。)

それからもうひとつ特筆すべきは、
社員さんもこの懇親会で親睦を深められていたのですが、
その社員さん同士はもちろんなのですが、
中野社長らとも隔たりなくとても仲良さそうに盛り上がられていたことです。
私も興味があって、敢えてその輪に入って、
少しばかり社員さんと社長の懇談の場の仲間に入れてもらったのですが、
いい意味で社長と社員の距離感がとても近いということです。
姫路でもこれは感じたことなのですが、
普段、東京拠点の社員とはそこまで普段は接する機会が
ないのではないかと思ったのですが、
そんな中でも一人一人を目にかけて社長が声をかけられていました。
この光景が見られたのは、懇親会の中締めも終わり、
株主の多くが会場を後にした時だったので、
こういう会社の素の内情が見られた気がします。

懇親会の中でお話させて頂いた中で記憶に残ったのは以下のような会話です。


■RPAやAIの活用はやはり自社内リソースだけでは対応できないため、
外注先をうまく活用して取り組んでいる。


■派遣スタッフが顧客先へ正社員化していく流れは止めることは出来ない。
当社が積極的に『紹介』を推し進めることはしていないが、
スタッフ本人や顧客側のご要望があれば対応している。
(WDBが拒んだ所で、結局辞められるので結果は同じ)
このようなよいスパイラルが、求人サイドにおけるWDBの訴求力向上になるだけでなく、
顧客企業から更なる派遣依頼へと結果的に繋がることとなる。
WDB側の経済合理性だけを考えれば、一括で紹介料を頂くより、
息長く派遣スタッフとして従事してもらう方がいいのだが、
このよきスパイラル形成が継続されていけば、
経済合理性以外での効果が当然ながら存在していて、
労働者や顧客側から評価が高まるスキームを構築出来ていると考えている。
※これがWDBの強みのモデルのひとつだと思います


■インタラクション事業は、人材紹介をインタネット上やスマホ上で参照して、
斡旋するようなプラットフォームを作ったが失敗した。(概ね50百万程度の損失)
現状のスキームで事足りると思われてしまう。
そのため現在、戦略を練り直しをしてるが、
人材派遣をターゲットに現在取り組んでいる。
失敗の経験はプロモーションとそもそものニーズの見誤りもあったと考えており、
それを踏まえての戦略練り直しを進めている。
※現時点では言えない話もあったようなので、抽象論でお話をしました。


■決算開示後の株価の軟調な推移はかなり社長が気にしていた。
社長の性格上、その株価動向の原因究明を徹底する姿勢を打ち出され、
特にどういった点に失望されるのか、
機関投資家に徹底的にヒアリングをしていった(社長ここでも熱心な分析肌が・・・)。
その結果は様々であったものの、成長鈍化と見られているとの見立て。
※どんな次元かと聞いてみると、MAによる前期押上げや不動産売買による影響を
十分に踏まえてなくて、短信表紙だけで捉えられているとのことで驚愕しました。。。
(機関投資家のレベルでも表面的な数値しか本当に追ってないんですかね)


■株価については社長は軟調だと思われているようだが、
直近で4000円に迫る動きは過去の推移を見てもそんなに軟調に見えない。
なんで社長はそんなに気にしているのか。
やはり短期的とはいえ、株価が急落すると市場が混乱するので、
きちんと分析して対処を図っていきたい。
個人的にはこの株価形成を見ていると、とても軟調にはみえないので、
認識に相違があって色々話を持ち掛けてみた。

2475_WDB上場来株価動向
自社Webサイトにから抜粋

社長はやはり短期的にも相応に下落率が大きかったので、
株主(まぁ自分も含むという事かと思いますが)への配慮として
かなり敏感に株価を捉えられているようである。


■スキルが低い労働者を自社養成していることがうまく
人材確保に繋がっているが、一方で派遣できる層のスキル不足が
顧客への満足度低下になるようなことがないかという議論。
もちろん、そういうことがないように研修所のオペレーションも重視し、
育成には力を入れているけど、経営としてもだいぶ意識はしているようだった。


■MAしたフィンランドのメドファイルズ社から新年度明けに現地の社長が来日され、
色々公私共に懇親を深められた写真が株主通信に掲載されていて、
関係性構築は順調ですね、という話をした。
六甲山にも登山したり、OFFも含めて一体感醸成も順調で、
今後も頑張っていきますよ~と目をキラキラさせて大塚専務が語られていた。
社内イベントも夏には大山登山とかあって楽しみなんです~と。
やはり社内の風通しはよいのかなと感じた。


■時価総額で姫路TOPを目指したいということで、
まずは昨年の総会でも西松屋が次のターゲットと言われてた。
昨年の時価総額が400億台で西松屋は当時で800億超でしたから、
約2倍の差があった。ところが足元ではWDBが800億弱まで価値が上がり、
西松屋の850億を射程に捉える事が出来たこととなる。
これに祝意をお伝えして次はグローリーですね、とお伝えしておいた(笑)。
※グローリーは時価総額2200億くらいですね。


■22.3期までの配当額と配当性向をコミットしていますが、
これだと概ねのEPS推移も予見できるわけですが、
CAGRは15%水準となりますが、
これまでの10%水準からみると強気だけどという話をした。
もちろん配当性向は目安なのであくまで額をコミットしていると認識してもらいたいが、
でもそれ位の成長できるポテンシャルはあるし目指して頑張りたいと思うとのこと。



最後に大塚専務がご挨拶されていましたが、
これが個人的にはとても感動的でした。
冷静に受け止めれば、別に普通のことなんですけどね・・・。
なんか情に弱くていかんです。歳のせいなんですかね。
大塚専務はその語り口やお話のされ方にとても芯を感じる、
しかし堅くなく親近感を抱かせるようで、
それが杓子定規なものではなく、自分の言葉でお話されているので、
聞いている私が感極まって泣きそうになったくらいです(笑)。
趣旨としては以下のような事を仰っていたように思います。

「創業から中野社長と共に、姫路という地方のボロ屋の一室で、
一般派遣という何の特徴もない事業を創業した。
その時から時に苦労もしつつ、楽しみながらもなんとか会社を成長させてきた。
その当時は、まさか東京でTOPクラスのこのパレスホテルで、
皇居を望むこんな素敵な会場において、
株主の皆さんに集ってもらい、こんな風に食事を共に出来るなんて夢にも思わなかった。
だから本当に今日は嬉しい気持ちで一杯で感慨深い。
WDBは姫路の小さな会社で中小企業のような存在だし、
何か大きな事をアピールしてトレンドに乗るような芸当を頻出し続ける会社でないかもしれない。
しかし、このように多くの激励を頂いていることに改めて触れて、
お客様がおられるわけなので、そこに対して地道に自分達のなすべきことを
着実に一歩ずつ進めて今後も経営として会社を成長させていきたいと思いを新たに邁進したい。
今後も期待に応えられるよう、頑張っていきたいと思うので、
期待をして頂くと共に応援をお願いできればありがたい。」







さて、だいぶバイアスの効いた内容で、
冷静さが損なわれている様に自覚をしていますが、
投資判断やそもそも同社への投資についても考えを書いておきたいと思います。

まずニュートラルに考えると、やはり同社の株価は高いと思います。
PERは27倍前後です。シクリカルともいえる中で、非常に高い評価が付いていると思います。

元々割安さを考慮している投資家としては、
この水準ではなかなか買えないというのが当たり前の評価です。
自らの設定している2-3年後の目標株価も肉薄していますしね。

ただ、『投資』をするとは自分にとってどういうことなのかを
改めて見つめる機会にもなりました。

投資家としては、安く買ってあとは会社の価値向上を享受するという立場で
基本はその価値向上シナリオが崩れない限りお付き合いをするというのが、
あるべき行動であると考えています。これは投資方針にも掲げていることです。

一方で今年からは組織としての魅力という観点を取り込み、
経営者や従業員の言動や、会社としての理念などをより重視しています。

WDBホールディングスは労働環境に対して対処をする会社であり、
議論の中でもあったように今後変化が激しい中で事業をしていくことになります。
その中では失敗もあるでしょうし、景況感の悪化によって、
収益に影響を及ぼすことがあるかもしれません。

しかしながら、この理念や組織力の面で非常に魅力が高く、
そしてユニークな会社だと思います。
今回、改めてそれを実感しました。

同社に派手さもありませんし、大きな夢やカタリストといったものもありません。
需給面でも特筆すべきこともなく、外形的な特徴なんてないと思います。
だからこそ、株価形成だってたいしたものは望めないかもしれません。

しかし、株価形成で儲けを求めるその色をどこまで強く出していくのか、
これは今後の投資行動を考える上でも大切なスタンスの問題です。

ビジネスモデルに注目する人もあれば、
時間軸を意識した株価上昇を監視する人もいます。
私は何に重きを置いて、何を目指すのか、
そのために適切な目標設定と投資行動がとられているか、
よく考えねばなりません。

もちろん儲けを出すために投資をしているわけですから、
それを放棄するなんてことはありえません。
ただ、株価が騰がりそうという視点がメインになった時に、
それは本来目的達成のためには近道かもしれませんが、
それでいいのか。

多くの人がなぜそんな特徴のない平凡な株を?と思われたとしても、
自分がそこに強烈な会社組織としての魅力があって、
ゆっくりとであっても価値向上が期待できると思えば、
突っ込んでもいいのではないかとも思います。

綺麗ごとだけではない、でも大事にしたい思いもあるという狭間で、
自分が納得できる行動を取っていきたいと思います。

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